伴隨著股價大跌，樂視又被曝出供應鏈資金問題，在外界眼中，樂視帝國的前景似乎又重新變得黯淡。在這個風口浪尖之時，賈躍亭向媒體披露了這場危機背后的故事，以及樂視在這兩年的進與退、得與失。騰訊科技精選了最重要的10個問題，以饗讀者。

賈躍亭

1、樂視的問題是什么？

賈躍亭：首先表現在外最明顯的征兆，還是集中在資金方面。在資金問題背后，發現我們的組織和管理都有問題。戰略節奏過快也是問題，實在是太快了，快到連自己的能力都跟不上。

如果按傳統的方法論來看，汽車廠商要做到年產銷300萬輛的規模需要1000億到1500億的投資。即使是用樂視的新模式來做至少也得400億到500億，這個數字在當時幾乎就是天文數字。

資金問題上，樂視在這么多年的發展過程中資金從來沒有充足過，永遠都是資金的能力遠遠小于戰略的需求。

那么造車的這四五百億資金到底怎么來？我們其實是分節奏來做的，我們用很新的模式，也沒有投入太多的錢，就產生了很好的正向現金流。

2、資金為什么會缺錢？

賈躍亭：樂視的資本結構分成三部分。

一是上市公司。上市公司是非常良性的，因為上市公司獨立運作，它是封閉運作的。上市公司的核心業務是視頻、云和電視。雖然我們電視在虧錢，但是現金流很好。所以，上市公司這塊沒有問題。

二是LeEco Global，就是樂視的非上市公司體系。

三是汽車。因為汽車是一個獨立的子生態。所以整個樂視分成這三大部分。

樂視的LeEco Global，也就是樂視的非上市公司體系和汽車的資金有一定的關聯性。前期都是我個人投資，因為我的理念一直是不倡導過早融資，也不倡導過度融資，所有的業務都是前期我個人的錢先投，投到一定程度之后再去融資。

這樣做的原因有兩個，第一是保護我們的團隊利益；第二，如果過早地融資，戰略方向就不在我們手里掌控了，可能逐步又回歸到平庸的公司。

所以，這兩個原因導致了我們在融資上總是動手很晚。

另外一個客觀原因是大部分的資本都是比較短視的，沒有資本愿意跟你綁到一起做殊死一搏，資本都是錦上添花的事情，你好的時候我給你投，不好的時候避之不及。所以這個客觀狀況也導致我們的融資能力偏弱。

3、樂視汽車資金夠用嗎？

賈躍亭：樂視汽車資金比較緊張，我個人在汽車生態內投了100多億，都是我個人的錢，包括這次融資的錢，加起來已經一百五六十億。汽車資金需求最大的是三部分，第一部分是研發。樂視在美國1000多人的研發隊伍，每個月整個的人工成本在2000萬美金左右，一年的研發有兩三億美金。第二部分是整個設備的采購和零部件的采購，BetaCar需要大量的設備。第三部分是工廠的資金。這三塊資金加起來需求量非常大，只不過樂視的模式只需要傳統模式三分之一或者一半的錢就夠用，因為我們都是提前預售的，不像傳統的車都是造出來之后才鋪下去。

所以，的確在汽車當中投入了大量資金，如果把汽車生態里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會出現今天的這種狀況。我經常向管理團隊說，福布斯排行榜每次出來似乎我的排名都還不錯，但我其實是最窮的人。2014年我們大磨難時，大家為什么能留下來呢？因為大家也知道樂視就是我的生命，樂視死了我要那財富也沒有任何意義，我活著也沒有任何意義。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是時間待的長了也就明白了，應該和公司真正地成為命運共同體。

汽車我們還沒有啟動下一輪的融資。這兩塊資金都是我個人投的錢，我個人投的錢其實是可以調整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽車，哪邊緊張的時候就把這塊的錢抽出來，除了上市公司封閉之外，這兩個非上市體系的資金一定程度是打通的。

現在汽車資金緊張、LeEco Global資金也緊張。汽車的資金問題現在正在全力解決當中，當越來越多的人去美國看完之后，就會愿意為這個夢想買單。所以，樂視汽車的資金問題應該很快能解決。另外，LeEco Global的供應鏈資金也在快速解決當中。

4、包括樂視手機供應鏈在內的資金問題，有沒有應對措施？

賈躍亭：現在從幾個方向解決。

第一，我們把非上市公司內部的資金要盡快籌集起來解決供應鏈的資金問題，能解決一部分。

第二，我們正在外部推進一些融資，因為還是有一些人非常看好這種模式。

第三，最根本的是我們會宣布一個大的組織變革，明天還會宣布一個最重要的戰略節奏調整，就是樂視生態會提前進入第二階段，最起碼比我的預期當中要提前半年到九個月的時間。

樂視的第一階段是完成生態布局，首先是各自獨立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情況，但同時我們有一定的生態化反，更多的是靠頂層組織推動它們實現化反。

第二個階段有幾個重大變化，第一是在戰略節奏上，我們要發生調整，要快速實現大規模的正向現金流，第二是整個的組織要全面的平臺化，其中一個例子就是銷售型組織。接下來的變革是要成立一個真正的生態型的銷售平臺，把所有的銷售打通，放到一個平臺上。電視我們做的非常徹底，完全自營；但手機走的是傳統+生態的模式，還是更多地把傳統和自有模式結合起來，利益給了第三方渠道了，更多的其實是側重于傳統模式，生態模式為輔了，這也是導致出現現在狀況的一個重要原因。

這次變革之后，我們將變成完全以自營O2O為核心的全渠道的立體銷售體系。這次在手機銷售上會有非常大的變革和反轉，完全把電視銷售的模式借鑒過來。

對于整個樂視生態的正向現金流何時產生，生態各自的節奏都是這么一個過程，只不過有的早，有的晚，有時間差而已。現在，我認為很多的生態都會在明后年，一到兩年時間就可以實現，像電視生態一兩年之內會全面盈利，手機生態會盡快打平。

5、樂視生態要停止擴張嗎？

賈躍亭：在下一階段也不會擴展了，因為我們七大子生態已經布局完成了，現在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一個垂直的生態，它不是一個業務，我們把AI作為一個能力，貫穿到七大子生態每一個環節每一個部分，所以AI生態化或者生態AI化是我們未來發力的重點之一，但是這個不需要投入太大的資金，這個更多是技術上、研發上的投入而已。所以，在下一個階段絕不擴張任何生態，就把這七個子生態真正地做深、做透，然后讓它產生強烈的化反。

6、對外融資策略上有沒有一些改變？

賈躍亭：國內我們沒有一個資本方面負責人，沒有一個資本VP，甚至沒有資本總監。這也是我們這次的反思點，我們一定要不惜一切代價找到資本高手，把融資組織能力打造起來。

在融資對象上，如果大公司不影響到我們大戰略決策也可以考慮。但是其實現在已經比較難了。可以看到，騰訊應該不會進入硬件，有些公司也開始復制樂視的模式了，從內容到云平臺到硬件到互聯網應用，樂視的模式好像和BAT合作的可能性相對小一些，大家看法還是不太一樣。

7、樂視在美國的策略如何？

賈躍亭：我們85寸電視是在美國首發的，85寸電視僅LeRewards的預約量有5000多臺，這是什么概念？美國85寸電視一年的銷量也就幾千臺而已。

第二，這證明美國是個高價值市場，美國用戶不是看性價比，主要是看你的東西是不是不一樣，你能創造新價值這很重要。

在美國的模式我們是不會做大規模補貼的，因為我們希望把更多的錢花在研發上，更多的資本投入到人員上，而不是投到燒錢擴充市場方面。所以，美國我們不會急，一步一步來，不像中國一年賣1000多萬臺手機，美國必須得穩扎穩打。

8、對于將來，如果樂視生態成功了，下一步應該往什么方向走？

賈躍亭：汽車未來的核心能力是計算，動力只是汽車的一個基礎能力，基礎能力必須做到極致，這是樂視的理念。電視也是一樣的道理，電視原來的核心能力是播放，但現在的核心能力是計算，然后才是播放。

如果方向對了，樂視恰恰又已經具備打造世界上其他公司沒打造出來的這種能力，對一些傳統的汽車行業大牛們而言，這反而更容易打動他們，因為計算能力他們怎么做都做不起來，他們不具備那些基因，其實和這個事也是密切相關。

生態的開放性，就是我們樂視生態整合資源，絕不僅僅是在內部整合資源，實際上未來逐步要把生態開放給全社會，要和全社會實現共享。

另外，我們在美國的OpenEco模式，完全是開放的模式，把能力開放出去，賦能力給我們的合作伙伴，反之，我們的合作伙伴也賦能力到我們的生態，這樣才能實現真正的資金化，才能把全社會的資源調度到一個生態當中。

9、一路狂奔的公司在互聯網行業之前也有一些案例，比如凡客和拉手網，這次不剎車樂視有可能會崩盤嗎？

賈躍亭：首先樂視和這些公司有本質的不同。為什么有本質的不同呢？因為它們并沒有真正創造核心價值，更多的還是一種價值的遷移而已。第二，不知道他們狂奔的目的是什么。第三，它們也值得我們借鑒。

樂視在過去的兩年創造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯誤，就是三個節奏失衡。

第一個問題，戰略實施的節奏失衡了。七大子生態布局走的太快，完全可以節奏再放緩一些，自身的壓力就沒有那么大，還有戰略燒錢的幅度也有點過大，不應該燒那么多的錢。

第二個問題，全球化擴張的步伐也太快。我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進入而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知。

第三個問題，人員擴張節奏失衡。樂視2015年總共6000多人，到現在已經是15000人左右，在9個月的時間內人員翻了一倍還多，這對管理造成了巨大的壓力。

10、裁員是否在既定計劃中？

賈躍亭：樂視不會裁員。我們更需要的是末位淘汰。每年我們末位淘汰定的指標都是8-10%左右，但其實根本沒有做到，我們今年底要進行全面的價值評估、績效評估，一定要堅決地來做這件事。